重温《父与子，IBM发家史》《小沃森自传》（Father, Son & Co.），对于我这样一个在小沃森离开了公司26年后加入、并在IBM工作了11年的人来说，仍然能够清晰地感受到沃森父子在IBM的血液里留下的基因。这是多么神奇的经营之道啊，真值得企业家们仔细品味，不仅适合子承父业的“二代”，更适合事业有成“一代”。
小沃森-IBM创始人老沃森的儿子，是IBM的第二代掌门人，和他的父亲先后执掌了IBM近60年。如果说老沃森将IBM从一个名不见经传、甚至濒临破产的小公司发展成为一个声名显赫的大企业，小沃森则真正让此公司有了存活百年的基因。这是有关“成败”、“转型”和“权力”的智慧，值得企业的创始人和经营者们好好琢磨。
老沃森去世的那一段时间，小沃森处在深深的忧虑中，失去了父亲的IBM能否继续生存和发展下去，这才是对接班人的真正考验。这样一个时间段，小沃森开始思考一个以前从未认真想过的问题：IBM之所以能够生存和发展到现在，到底凭的是什么？最后他的总结是，在那些看似叫卖的产品、能干的销售和少的可怜的规章制度背后，是几个基本信条在推动着公司的发展，这几个信条就是：
在小沃森看来，这几个看似难以把握的东西，实际上就构成了公司的基因，决定了公司有多强壮、多长寿。而且，这不是在IBM慢慢的变成了大公司后才有的，而是在公司创立之初就形成的并且坚持了下来，也是父亲老沃森和他所创建的IBM公司能够卓尔不群的真正原因。
读到这里，我不禁在想一个企业的宿命，尽管每个企业的抱负都是随着资源的丰富和视野的提高而逐步扩大的，但是最终她可成为一个什么样的企业则是在创立初期就决定了的。所谓“三岁看大、五岁看老”，企业的性格、气质和价值观这些上层建筑的东西，如果不在早期加以澄清和打磨，是很难通过后期的努力而有根本上的改变的。
小沃森曾经有过一个名言：“企业要想生存和成功，就必须愿意改革除基本理念的一切”。在他离开公司20年后，也是IBM经历了一次真正意义上的破产危机之后，更加坚信了他的这句名言，并且开始把转型当作生存之道。
在小沃森刚全面接管IBM的时候，他就清楚地认识到：“IBM的行动纲领绝大多数都是由少数几个精英人物的智慧所构成，若公司继续壮大，也许它会像流星一样闪过，最后却落地成为陨石”。他坚定地认为，每一家艰苦创业发展起来的公司要想成功，最终必须向职业化管理过渡，而这彻底改变了IBM以前家长式的治理方式，实际上这个改变不亚于IBM的重生，而且是在公司表面上顺风顺水的情况下完成的，造就了一个转型的最佳实践。
这次向职业化管理转型的标志就是Staff – Line（Staff代表，Line代表）模式的建立，这是小沃森对整个企业界的贡献，因此他也被冠以企业架构大师的称号。在一个销售起家、靠区域拓展发展起来的公司成立强大的总部，并逐步建立起矩阵化的管理，对原有组织的震荡可想而知。而令人称奇的是，在此过程中并未造成大规模的人才流失。小沃森后来总结转型成功的保障在于两个方面，一是因为钱，IBM的绝大多数核心骨干都握有公司的股权，并从年度分红中收益颇丰；另一原因则是归属感，因为绝大多数的高管都是内部培养和提拔的，他们已非常明白IBM对他们的含义。
我们经常轻松地说，领导是用来领导变革的，不变革有多少损失。但很少说变革的风险有多大，企业有没有散架的可能。要真能做到随需应变，企业的凝聚力不足是根本做不到的。
小沃森自认为在他一生的绝大多数时间里，都在父亲的光环中与之竞争，并不断希望验证自己和父亲一样卓尔不群。而实际上，如果让他反思所有在商业上的重大决策，他实际上都是在学习父亲，甚至关于外界看来最为称道的进军计算机行业，他相信父亲也会做出同样的决策。
唯一真正让他感觉到有所超越的，反而是在他对待一直试图争取的权力上，他除了向父亲一样学到了如何服从它、争取它和运用它之外，还做到了放弃它。父亲老沃森是直到去世前的一周才离开IBM的，而小沃森则是在年富力强的56岁就决定放弃CEO岗位，并从此淡出了IBM的经营，使之成为一家真正意义上由职业经理人管理的公众公司。
纵使IBM的文化在不同时代领导人更迭中不停随企业战略而发生明显的变化，IBM一代又一代的员工却始终能够感受到这个百年企业的底色与韵味。而这家百年企业，也正在经历全新的转型洗礼，继续应时而变。
华为的任老板是一直以IBM为师的，他在公司推行的各种努力，都是围绕如何让公司既保持创业激情，同时又不依赖创始人的个人威望。这时我不禁为中国拥有这样的企业家而自豪，他是真正地站在前人的肩膀上，试图通过一代人的努力，而实现两代人的成就，让中国的企业能够后来居上。
在我们中国有更多的企业迈向世界500强的今天，可完全从领先者过去的经验中得到更多的智慧，让我们的发展可以更快和更稳。
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